Planning et marge : pourquoi les relier

Deux plannings pleins, deux résultats

Prenons une société fictive. Nadia, sa consultante senior, coûte 560 € par jour de revient. Le mois compte 20 jours. Deux demandes arrivent : la mission Atlas à 780 € par jour et la mission Borée à 520 €. Un sous-traitant est disponible à 690 € par jour.

Borée a été promise la première, alors Nadia y part et le sous-traitant prend Atlas. Le planning est plein, le chiffre d’affaires est beau, et la marge du mois tombe à 1 000 €. Si Nadia part sur Atlas et que Borée est reportée ou déclinée, le taux d’occupation de Nadia ne bouge pas. Le chiffre d’affaires recule de 10 400 €, et la marge monte à 4 400 €.

Le premier plan peut se défendre si Borée ouvre un compte important. Il faut alors le choisir en connaissant son prix, et c’est tout ce que nous demandons à un planning.

Où la marge bouge vraiment quand vous affectez

Échanger deux salariés entre deux missions déjà vendues déplace la marge d’une mission à l’autre. Le total de la société reste le même, puisque les ventes et les salaires n’ont pas changé. Ne perdez donc pas de temps à optimiser ce genre de permutation, sauf si un client paie un écart de tarif.

Le total change dans trois situations : quand vous achetez une prestation alors qu’un salarié attend, quand un salarié reste sans mission, et quand vous acceptez un tarif inférieur à son coût. Ce sont ces décisions que l’écran d’affectation doit éclairer. Il lui faut quatre informations.

Qui relie vraiment planning et marge, d’après les éditeurs

Fitnet oppose lui-même un outil de staffing, qui s’arrêterait là où commence l’économie de la mission, à son logiciel, qui confronte le coût chargé des consultants au revenu facturé. C’est un argument de vendeur, mais il pose bien la question. Furious annonce qu’une action sur le planning se répercute sur les budgets et les objectifs de marge. Karanext place le TJM moyen, la marge brute et le taux d’occupation sur un même tableau de bord.

Boond publie sa formule : la marge est le chiffre d’affaires moins le coût. Son coût de salarié reste un coût journalier moyen paramétré. Il faut donc tenir ce paramètre à jour.

Les outils dédiés méritent une lecture différente. Whoz annonce une recherche de profils qui tient compte du tarif journalier moyen, et un taux de marge sans formule publiée. Napta annonce un suivi des budgets et des marges de projets. Dans les deux cas, les pages lues ne décrivent pas d’émission de facture : si la facture et les achats vivent ailleurs, leur marge dépend des données qu’on leur fournit.

Des outils de capacité ou de portefeuille savent aussi dire qui est libre et quel projet passe d’abord. Sans tarif ni coût, ils répondent à la question d’un responsable de projets. Ils sortent du sujet de ce site, qui commence au moment où l’affectation se chiffre en euros.

La démonstration à faire jouer avant de signer

Faites dérouler ce scénario sur un compte d’essai, avec des données fictives. Il sépare un écran de marge d’un vrai lien.

1. Créez deux missions à tarifs différents, un salarié et un sous-traitant. Le prix d’achat doit être porté par la mission, sans fichier à côté.
2. Affectez le salarié à la mission la moins chère. La marge doit apparaître avant la clôture du mois.
3. Remplacez-le par le sous-traitant, puis inversez. La marge de chaque mission doit changer sans export ni calcul manuel.
4. Modifiez le coût du salarié à une date future. Les jours passés doivent garder leur ancien coût.
5. Passez une affectation de signée à prévisionnelle. Vous devez pouvoir lire la marge avec et sans cette affectation.

Quand le planning seul suffit

Imaginez une petite équipe où chacun coûte et se vend à peu près au même prix, sans sous-traitant, sur des missions longues. Elle peut piloter avec un taux d’occupation et un calcul de marge périodique. Remplir le planning revient alors presque à gagner de l’argent.

Trois événements doivent vous faire changer d’avis : le premier sous-traitant, le premier écart de tarif qui devient durable, le premier mois où un salarié attend pendant que vous achetez une prestation. Nous n’y mettons aucun seuil de taille, car ces événements arrivent à six personnes comme à deux cents.